看不见的设计

invisibledesign

2014年7月18日下午,在由IXDC主办的2014国际体验设计大会上,ARKdesign联合创始人王心磊为大家带来了精彩的演讲——《看不见的设计》。

演讲全文实录如下:

体制下的跟随与开创

到底如何做出开创性的设计?这是几乎所有的设计师都要面临的问题。

经常会听到设计师说,公司老板喜欢这个,主管喜欢那个,就做他们喜欢的东西就行了。这种思维方式,是应试教育体制下的思维方式——为了“制度”而奋斗,做老板喜欢的,只要能让设计过关就行了。这样的结果就是始终在跟随别人的标准,而无法做真正开创性的事情。现在我们说要开创,首先就要纠正这种惯性思维。我们在着手做任何一件事情时,第一步是要判断清楚:我们要做的事情到底是什么。前阵子看到诺基亚被微软低价并购的报道里,诺基亚的几位高管接受采访时说,不知道什么原因,我们没做错任何事情,但我们输了。这个回答很有趣。诺基亚的高管们已经习惯了多年的工作流程和公司制度,无法去判断他们到底在做什么,到底什么才是该做的,因此就更找不到改变的动力了。

实际上,在当下的移动互联网时代,很多事情都不再拘泥于固有思维,新兴产业与传统产业之间已经没有天然的鸿沟,游戏规则正在改变,互联网也正在“变成”传统行业。可是在这样的背景下,国内的大部分企业依然习惯于跟随。火箭公司的CEO Elon Musk当年宣布对电动汽车感兴趣时,汽车大佬们、华尔街投行都不看好。现在,特斯拉不仅做成了,甚至会对整个汽车行业带来颠覆性的创新——也许在不远的将来,特斯拉会像苹果把诺基亚、摩托罗拉们逼入死角一样,改变整个汽车行业的格局。然而,我们看到,因为特斯拉的成功,国内很多厂商现在也宣布要做一辆电动汽车,要跟特斯拉一样。可是,即便他们最终造出了一辆与特斯拉一模一样的电动汽车,这始终不还是在跟随别人吗?就好像前阵子国内手机厂家一窝蜂跟随一样,这就导致了始终没有开创性的中国设计产生。

说到开创,就一定会提到苹果。回顾苹果的历史,我们作为旁观者,或许只看到苹果的产品一代代推出,苹果的发布会一场场举行,我们眼睛能看到的是苹果做出来的东西,却看不到他们的方法。苹果进入任何一个行业的时候,都是在传统企业生存岌岌可危的时刻,它的出现改写了整个行业的游戏规则。帮助苹果制造颠覆性的影响力的,是那些我们看不到的方法,及其背后的一套设计思维。我们应该做的,是要去思考和掌握他们设计思维,借此去开创新的领域。在开创的路上,眼前必定是一片漆黑,也可能根本不知道终点在哪里,这都需要依靠自己不断地探索与尝试。

设计师的常见问题

选择想做的 忽略该做的

我们是一家帮别人做设计的公司,跟很多大公司合作的时候,反复会遇到的问题是:这些公司里面的人,他们每天都在想的是“我想做哪件事儿”,而不是“我该做哪件事儿”。这背后反映出来的实际上是公司管理的问题——这些公司的管理并不是在用设计的方法进行管理,而是依旧沿用计件工人的管理方法。员工抱持着“任务观点”,只埋头在自己的岗位做自己想做的事情,却不重视跟其他部门同事的协调沟通,换句话说,他们缺乏“全局眼光”,看不到整件事情局部和整体的关系,内部和外部的关系,因此就不知道从全局角度出发真正该做的事情是什么,真正应该着力的点在哪里。

举个正面例子来说明这个问题,那就是苹果推出“扁平化设计”来解决多设备屏幕适配的问题。苹果的产品线有iPhone、iPad、Apple TV等许多不同尺寸的屏幕,是个多设备生态系统,适配问题必然带来成本控制的难题。我们可以看到,虽然这明白无误是产品线管理层面的问题,可苹果找到的最有效的解法,却是从设计角度出发的:将界面图标都做成矢量化,而矢量化可以应不同屏幕的要求放大缩小。设计的解法同时也得到了开发的支持,因为有了矢量化,图标就可以用程序写出来,就能实现动态图标。苹果推出的这个解决方法,为公司省下了数以亿计的成本与人力,给公司带来了巨大的价值,同时也让“扁平化”的魅力得以呈现在世人面前。这个例子很好地证明了设计思维在苹果的内部管理中发挥的作用,将问题开放给所有部门讨论,在所有方案中找出最优的解法,并且得到大家的支持。

强执行 弱沟通

就像之前提到的,在大公司里,大家都在埋头做自己的事情,这是设计师常见的问题。可是,沟通也是非常必要的。大家必须主动去沟通。很多设计师,既不善于向别人讲述自己的想法和作品,又觉得别人的理解是理所应当的,并不需要过多的解释。可实际上,对于其他人来说,他们的设计艰涩难懂。 设计不是一个产业,无法单独存在,必须跟其他领域合作,才能将设计理念变成一个产品,或是一种服务。而要合作,则必须沟通,表达清楚自己的想法,才能让别人去理解,才能让设计真正落地。

在业界或是公司里比较受尊重,在其他专业领域团队也能得到尊重的人,往往有一个共同的特质,就是:除了设计专业本身的扎实耕耘,同时还能懂技术、懂商业、懂用户,是一个跨领域的人,也就是“T型”人才。T型人才能用不同的角度去思考同一个问题,而且懂得其他领域的语言,这样大家就会认同他是个能沟通的人,分享同一个价值观,懂得同样的决策方式。设计师应该做的就是跟专业以外的同事主动交流,仔细研究他们思考问题的角度,以及他们衡量优先级的标准,看看当他们对某个设计说不的时候,是哪些因素左右着他们的决定。

勤于追随 少于创造

对于国内大公司,创新比追随更为艰难,因为公司越大,就会背负更大的包袱而更难改变。除非有勇气放下已有的用户群体和赢利模式走出全新的路子,例如,腾讯的微信。试想一下,如果腾讯当初依然以 PC 的战略来打移动互联网这场战役,那它现在可能也处于苦战当中。腾讯有勇气让微信独立于传统的 QQ 战略而生存,事实证明这是对的,微信对于腾讯来说是一次至关重要的创新。

所以在设计之初,大家的思域可以更开放一些,不要把眼光聚焦在一些看似合理或已经发生的地方,如数据,如果在微信最初决策的时候说:让我们来看看数据吧,看看用户最爱在移动端用什么样的应用,发现大家依然在使用 QQ,那微信可能会被扼杀在摇篮里,一个创新的业务,如何能用现有的数据来证实?用数据说话看似是理性的,可靠的,但也可能是扼杀创造性的最大杀手。

设计师正确使用指南

设立目标

首先,要设立一个目标。不要只看主管设立了什么标准,每一个设计师都应该有自己的独立思考和评判标准。越来越多设计师带着自己的思考参与进来,贡献出对同一个问题的洞察,形成全局观。

创造方法

业界经常会流行一些设计理论,各种会议上常常有同行乐于分享自家的实践经验。然而“方法”实际上是因人而异的。当我给一个客户设计的时候,我会创造出一个方法来适应特定的人、特定的工作性质和商业模式,可以说是专门定制的,到任何其他的地方都不适用。

适可而止

很多设计师在做事情的时候,是没有“重要层级”这种概念的。但是,没有人能同时处理好不同维度的问题,总是要通过优先级的筛选,将重要问题优先处理,才能逐渐接近设计目标,设计之美也会显现出来。不分优先次序地同时处理,不仅精力无法顾及,还有可能会因为原则上的冲突,草率做出决定,最后出来的效果反而差强人意。

设计的背后

上面提到的设计师的正确使用方法,相对于设计来说是无形的、看不见的,但却又是贯穿于设计和管理之中的。对设计师而言,需要关注的是如何将设计怎么达成;对项目管理者而言,也一样要明确事情的目标是什么;对公司的管理者而言,那则要创造出让这些设计师能够真正火起来的环境。

以这个初衷出发,在ARK design,我们专注于怎样让设计师保持自己的独立思考,创造出有价值的设计。我们会提拔那些会真正提出问题和主动解决问题的人,而去淘汰那些非常听话、每天按部就班的人。对于设计师拿出的方案,我们更关注它是否合理,而不仅仅关注客户是否满意。

而我们现在打算做一家小而美的公司,可能只有30个人,我们现在已经有17个人了。我们希望创造出一个“质疑一切规则”的环境,创造我们自己的方法,做真正的自己。我们按照当下正确的方式管理,目前来看这个方法还不算太糟。至于”未知“的未来,对我们来说才是最吸引人的,不是吗?